gemeente Steenbergen | Regeling jaargesprekken gemeente Steenbergen 2009

Regeling Regeling jaargesprekken gemeente Steenbergen 2009

Overzicht van in de tekst verwerkte wijzigingen

  • Datum inwerking-treding 25-04-2009
  • Terugwerkende kracht t/m
  • Datum uitwerking-treding 01-01-2020
  • Betreft nieuwe regeling
  • Datum ondertekening 30-03-2009
  • Bron bekendmaking Intranet 24-04-2009
  • Kenmerk voorstel 0901900

Inleiding

Burgemeester en wethouders van Steenbergen;

Overwegende dat het uit een oogpunt van goed personeelsbeleid wenselijk is om nadere regels te stellen voor het op gestructureerde wijze houden van gesprekken waarbij de nadruk dient te liggen op het stellen van doelen en het verbeteren, motiveren, stimuleren en ontwikkelen van medewerkers;

Gelet op de verkregen instemming van de Ondernemingsraad d.d. 19 februari 2009 juncto 19 maart 2009;

Mede gelet op de CAR/UWO-regeling gemeente Steenbergen 1997;

besluiten :

  • I.

    in te trekken de “Regeling functioneringsgesprekken” vastgesteld bij hun besluit van 23 november 1998, nr, 9808262, nadien gewijzigd, en de regeling personeelsbeoordeling gemeente Steenbergen vastgesteld bij hun besluit van 7 februari 2000, nr. 9907376;

  • II.

    vast te stellen de navolgende “Regeling jaargesprekken gemeente Steenbergen 2009” :

Artikel 1 Begripsomschrijvingen

1. Voor de toepassing van deze regeling wordt verstaan onder:

  • a.

    Ambtenaar: de ambtenaar als bedoeld in artikel 1:1 van de CAR/UWO-regeling gemeente Steenbergen 1997;

  • b.

    Planningsgesprek: Het jaarlijks terugkerend gesprek tussen de leidinggevende en de ambtenaar waarin de te leveren kwalitatieve en kwantitatieve prestaties, alsmede de afspraken met betrekking tot de persoonlijke ontwikkeling, schriftelijk vastgelegd worden in een gespreksformulier,

  • c.

    Voortgangsgesprek: Het gesprek tussen de leidinggevende en de ambtenaar waarin de in het planningsgesprek gemaakte afspraken worden besproken, zodat de ambtenaar tussentijds kan worden bijgestuurd en ondersteund. Tevens kunnen afspraken tussentijds worden bijgesteld of aangevuld;

  • d.

    Resultaatgesprek: Jaarlijks terugkerend gesprek over de bereikte resultaten. De afspraken die zijn vastgelegd tijdens het planningsgesprek dienen als uitgangspunt. In dit gesprek wordt tevens een oordeel gegeven over de invulling van de algemene competenties en de specifieke functiegerichte competenties. Daarnaast wordt een planning gemaakt voor het komende jaar;

  • e.

    Leidinggevende: de hiërarchisch leidinggevende die de personeelsbeheerstaak heeft met betrekking tot de ambtenaar, te weten:

    • Als leidinggevende geldt het afdelingshoofd voor het onder zijn leiding ressorterende personeel, de clustercoördinator operationeel beheer voor de onder zijn leiding staande buitendienstmedewerkers en de directeur voor de afdelingshoofden.

    • Als direct leidinggevende voor de gemeentesecretaris geldt de burgemeester.

    • Als direct leidinggevende van de griffier geldt de voorzitter van de gemeenteraad.

    • Als direct leidinggevende voor het overige griffiepersoneel geldt de griffier;

  • f.

    Directeur: de gemeentesecretaris tevens directeur;

  • g.

    Informant: degene die inlichtingen van feitelijke aard omtrent de functievervulling van de medewerker kan verstrekken;

  • h.

    Functie: Het samenstel van werkzaamheden waarmee de ambtenaar door of vanwege het bevoegde gezag gedurende het tijdvak waarover het jaargesprek plaatsvindt is belast;

  • i.

    Competenties: Vaardigheden en bekwaamheden, blijkende uit houding en gedrag. Competenties zijn afhankelijk van de eisen die de functie stelt en een voorwaarde om de functie succesvol te kunnen uitoefenen; hiervoor dient een competentiewoordenboek te worden vastgesteld;

  • j.

    Persoonlijk Ontwikkelingsplan: het persoonlijk ontwikkelingsplan als bedoeld in artikel 17:1:1 van de CAR/UWO regeling gemeente Steenbergen 1997;

  • k.

    Functiebeschrijving:De organieke functiebeschrijving waarin de (hoofd)taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn beschreven.

Artikel 2 Planningsgesprek

  • 1.

    De leidinggevende voert eenmaal per 12 maanden een planningsgesprek met alle individuele ambtenaren van zijn afdeling/cluster.

  • 2.

    De leidinggevende stelt in de maand januari van ieder kalenderjaar een jaarprogramma op van alle te houden plannings-, voortgangs- en resultaatgesprekken.

  • 3.

    Bij de ambtenaar in tijdelijke dienst bij wijze van proef wordt het planningsgesprek in ieder geval gehouden binnen 4 weken na indiensttreding.

  • 4.

    Het planningsgesprek wordt gevoerd aan de hand van de voor de ambtenaar geldende functiebeschrijving c.q. het functieprofiel.

  • 5.

    De leidinggevende en de ambtenaar maken in het planningsgesprek voor een periode van in de regel 12 maanden afspraken over de te leveren kwalitatieve en kwantitatieve prestaties, de te bereiken resultaten, de te houden voortgangsgesprekken alsmede over de vereiste competenties, de persoonlijke ontwikkeling van de ambtenaar die daarvoor nodig is en over de eventuele daartoe benodigde middelen en faciliteiten.

  • 6.

    De leidinggevende en de ambtenaar kunnen in het planningsgesprek ook andere afspraken maken aangaande de eisen en verwachtingen ten aanzien van het functioneren.

  • 7.

    De in het vijfde en zesde lid bedoelde afspraken worden schriftelijk vastgelegd en door de leidinggevende en de ambtenaar voor akkoord ondertekend.

  • 8.

    Als de leidinggevende en de ambtenaar het niet eens worden over de te maken afspraken beslist de leidinggevende en kan de ambtenaar zijn zienswijze vermelden op het gespreksformulier. In dat geval tekent de ambtenaar voor gezien.

  • 9.

    De leidinggevende is er verantwoordelijk voor dat het planningsgesprek jaarlijks wordt opgemaakt.

  • 10.

    De in het planningsgesprek gemaakte afspraken kunnen dienen als basis voor het opmaken van een Persoonlijk Ontwikkelingsplan.

Artikel 3 Voortgangsgesprek

  • 1.

    Onverminderd het bepaalde in artikel 2, lid 5, voert de leidinggevende op verzoek van de ambtenaar tenminste eenmaal per jaar een voortgangsgesprek. Bij voorkeur vindt dit gesprek halverwege de afgesproken termijn van 12 maanden plaats doch niet later dan 7 maanden na de datum waarop het planningsgesprek heeft plaatsgevonden.

  • 2.

    Bij de medewerker in tijdelijke dienst wordt in ieder geval een voortgangsgesprek gehouden in de 6e maand na indiensttreding.

  • 3.

    Het voortgangsgesprek heeft tot doel de realisering van de in het formulier planningsgesprek vastgelegde afspraken te volgen en te ondersteunen. Zo nodig worden de afspraken nader ingevuld, aangevuld dan wel bijgesteld. Afspraken over nadere invulling, aanvulling of bijstelling worden schriftelijk vastgelegd.

  • 4.

    Artikel 2, lid 7 en 8, is voor zoveel mogelijk van overeenkomstige toepassing.

Artikel 4 Resultaatgesprek

  • 1.

    Binnen een maand na afloop van de periode, bedoeld in artikel 2, vijfde lid, voeren de leidinggevende en de ambtenaar een resultaatgesprek. Zo nodig wordt dit gesprek, al dan niet op aanvraag van de ambtenaar, eerder gevoerd of vinden extra gesprekken plaats.

  • 2.

    Voor de ambtenaar in tijdelijke dienst bij wijze van proef zal het resultaatgesprek tenminste 1 maand voor het verstrijken van de tijdelijke aanstelling zijn gehouden.

  • 3.

    De leidinggevende en de ambtenaar kunnen afspreken, dat een informant bij het resultaatgesprek aanwezig is.

  • 4.

    In het resultaatgesprek evalueren de leidinggevende en de ambtenaar of en in welke mate de –in een voortgangsgesprek eventueel nader ingevulde, aangevulde of bijgestelde- afspraken die in het planningsgesprek zijn gemaakt, zijn gerealiseerd en welke bijzondere omstandigheden daarbij een rol hebben gespeeld. Daarbij wordt aandacht besteed aan de wijze van functioneren, het gedrag, de vaardigheden, de persoonlijke ontwikkeling, de opleiding, de loopbaanperspectieven, de werktijden, de beloning en de arbeidsomstandigheden van de ambtenaar.

  • 5.

    In het resultaatgesprek wordt door de leidinggevende tevens een oordeel uitgesproken over de geleverde prestaties en over de invulling van de in het planningsgesprek aangegeven algemene en specifieke functiegerichte competenties.

  • 6.

    De leidinggevende kan, al dan niet op aanvraag van de ambtenaar, ten behoeve van het resultaatgesprek, inlichtingen van derden inwinnen. Hij deelt de ambtenaar mede wie de informant(en) is (zijn) en welke informatie hij van deze derden heeft ontvangen.

  • 7.

    Het resultaatgesprek zal voorts worden gebruikt voor een nieuw planningsgesprek als bedoeld in artikel 2 voor de volgende periode van 12 maanden.

  • 8.

    De in het vierde en zevende lid bedoelde afspraken worden schriftelijk vastgelegd en door de leidinggevende en de ambtenaar voor akkoord ondertekend.

  • 9.

    Als de leidinggevende en de ambtenaar het niet eens worden over de te maken afspraken beslist de leidinggevende en kan de ambtenaar zijn zienswijze vermelden op het gespreksformulier. In dat geval tekent de ambtenaar voor gezien.

  • 10.

    Het op grond van lid 5 uitgebrachte oordeel wordt afzonderlijk schriftelijk vastgelegd. De ambtenaar tekent dit formulier voor gezien. Desgewenst kan hij binnen twee weken na het gehouden resultaatgesprek eventuele bedenkingen omtrent het door zijn leidinggevende uitgebrachte oordeel gemotiveerd kenbaar maken aan de directeur.

  • 11.

    De directeur stelt namens het college de beoordeling als bedoeld in lid 10 –al dan niet gewijzigd- definitief vast.

Artikel 5 Afwijkende termijnen

  • 1.

    De termijn waarbinnen het voortgangsgesprek ex artikel 3 en/of het resultaatgesprek ex artikel 4 gehouden wordt schuift per maand op voor elke aaneengesloten periode van een maand dat de ambtenaar zijn functie niet feitelijk vervuld heeft anders dan wegens opname vakantieverlof.

  • 2.

    Het bepaalde in het eerste lid is van overeenkomstige toepassing op de ambtenaar die wegens ziekte de werkzaamheden in zijn functie slechts gedeeltelijk hervat heeft danwel -tijdelijk- belast is met aangepaste werkzaamheden.

  • 3.

    In voorkomende gevallen kan de leidinggevende met de medewerker afspreken dat een nieuw planningsgesprek wordt gehouden.

  • 4.

    Het bepaalde in de voorgaande leden geldt niet ten aanzien van het resultaatgesprek voor de ambtenaar die is aangesteld in tijdelijke dienst bij wijze van proef.

Artikel 6 Persoonlijk Ontwikkelingsplan

  • 1.

    De leidinggevende stelt tenminste één keer per drie jaar een Persoonlijk Ontwikkelingsplan op in overleg met de ambtenaar. De leidinggevende is verantwoordelijk voor een tijdige totstandkoming van het Persoonlijk Ontwikkelingsplan.

  • 2.

    In het Persoonlijk Ontwikkelingsplan maken leidinggevende en ambtenaar afspraken over het ontwikkelen van (potentiële) kwaliteiten van de ambtenaar.

  • 3.

    De afspraken in het Persoonlijk Ontwikkelingsplan worden gemaakt tegen de achtergrond van de individuele loopbaanontwikkeling van de ambtenaar. De gesprekken en afspraken zoals bedoeld in de artikelen 2, 3 en 4 kunnen hierbij mede als basis dienen.

  • 4.

    De ontwikkelingsafspraken worden schriftelijk vastgelegd en door de leidinggevende en medewerker ondertekend. Door ondertekening verklaren beiden, dat de gemaakte afspraken redelijkerwijs kunnen worden behaald.

  • 5.

    Als de leidinggevende en de ambtenaar het niet eens kunnen worden over de te maken afspraken beslist de leidinggevende en kan de ambtenaar zijn zienswijze vermelden op het formulier. In dat geval tekent de ambtenaar voor gezien. Desgewenst kan de ambtenaar binnen twee weken na het gehouden POP-gesprek eventuele bedenkingen gemotiveerd kenbaar maken aan de directeur.

  • 6.

    De directeur stelt namens het college het Persoonlijk Ontwikkelingsplan -al dan niet gewijzigd- definitief vast.

Artikel 7 Vastlegging gesprekken.

  • 1.

    De schriftelijke vastleggingen als bedoeld in artikel 2, 3, 4 en 6 geschiedt in tweevoud: één exemplaar is bestemd voor de leidinggevende en één exemplaar voor de medewerker.

  • 2.

    Een afschrift van het formulier als bedoeld in het eerste lid wordt ter beschikking gesteld aan de afdeling Ondersteuning, taakveld Personeel en Organisatie en opgenomen in het personeelsdossier.

Artikel 8 Onvoorziene gevallen

In die gevallen waarin deze regeling niet, niet geheel of niet naar billijkheid voorziet, danwel in waarin naar het oordeel van het college redelijkerwijs afgeweken dient te worden van deze regeling, kan het college een nadere voorziening treffen.

Artikel 9 Citeertitel en inwerkingtreding

Deze regeling kan worden aangehaald als “Regeling jaargesprekken gemeente Steenbergen 2009” en treedt in werking met ingang van de dag volgende op die van haar bekendmaking.

Artikelgewijze toelichting regeling jaargesprekken gemeente Steenbergen 2009

Artikel 1

Competentiewoordenboek

(definities van competenties (Bron: Schouten & Nelissen)

Artisticiteit

Talent tonen in een of enkele vormen van beeldende kunst en cultuur (zoals tekenen, schilderen, ontwerpen (ambachtelijk) vormgeven, fotograferen of filmen, muziek maken).

Assertiviteit

Op een niet kwetsende, tactvolle manier opkomen voor de eigen mening, behoeften of belangen.

Besluitvaardigheid

Beslissingen durven nemen of acties ondernemen, ook bij niet volledige kennis van de gevolgen van alle alternatieven, of bij sterk conflicterende belangen.

Coachen (ontwikkelen)

Stimuleren van het bereiken van persoonlijke doelen door de ontwikkeling van kennis, competenties en talenten.

Als leidinggevende: stimuleren van het bereiken van functiedoelen door...

Conflicthantering

Belangentegenstellingen met een grote emotionele lading op een tactvolle wijze hanteren en oplossen.

Confronteren (feedback geven)

Op een directe manier het gedrag van de ander ter sprake brengen, zodat deze bewust wordt van zijn gedrag en de effecten daarvan op anderen.

Creativiteit/Vindingrijkheid

Met originele oplossingen komen voor problemen die met de functie verband houden. Door verbeeldingskracht nieuwe werkwijzen bedenken.

Delegeren

Toedelen van verantwoordelijkheden aan medewerkers daarbij gebruik makend van aanwezige tijd, vaardigheden en potentieel van de medewerkers.

Doelgerichtheid/Resultaatgerichtheid

Zich ondanks problemen, tegenslag, tegenwerking of afleidingen blijven richten op het bereiken van het doel.

Doorzettingsvermogen/Volharding

Zich gedurende langere tijd intensief met een taak bezig kunnen houden. Vasthouden aan een opvatting of plan totdat het beoogde doel bereikt is.

Durf (Risico durven nemen)

Gecalculeerde risico’s durven aangaan om uiteindelijk een bepaald herkenbaar voordeel te behalen.

Flexibiliteit/Aanpassingsvermogen

Zich gemakkelijk aan kunnen passen aan veranderende omgeving, werkwijzen, werktijden, taken, verantwoordelijkheden, beleidswijzigingen en gedragingen van anderen.

Gespreksvaardigheid

Het in gesprekken zodanig structureren, optreden en interveniëren dat het beoogde resultaat op effectieve wijze wordt bereikt.

Initiatief (Zelfstandigheid / Pro-actief handelen)

Problemen of belemmeringen signaleren, en zo snel mogelijk oplossen. Alert zijn op en anticiperen op kansen, nieuwe situaties of problemen, en er in een vroeg stadium naar handelen.

Innovatie / Vernieuwingsgerichtheid

Zich met een onderzoekende en nieuwsgierige geest richten op toekomstige vernieuwing van strategie, producten, diensten, markten.

Integriteit

Handhaven van algemene of professionele sociale en ethische normen en waarden, ook bij druk van buitenaf om hiervan af te wijken.

Klantgerichtheid (Klantvriendelijkheid)

Een hoge prioriteit geven aan tevredenheid van klanten of interne medewerkers, en aan het verlenen van service of hulp en daarnaar handelen.

Leervermogen cognitief

Nieuwe informatie en ideeën snel kunnen analyseren, verwerken en in zich op kunnen nemen en deze effectief kunnen toepassen in de werksituatie.

Leervermogen interactief

Vermogen om te leren uit interactie, samenwerking en communicatie met anderen en de leerpunten snel kunnen omzetten in effectiever interpersoonlijk gedrag.

Loyaliteit

Zich voegen naar het beleid, de normen, waarden, procedures en afspraken van de organisatie en de eigen functie / rol.

Luisteren

Tonen van interesse en van het vermogen om belangrijke informatie op te pakken uit mondelinge gesprekken.

Mensgericht Leiderschap

Op een stimulerende wijze richting en begeleiding geven aan medewerkers. Stijl en methode van leiding geven aanpassen aan betrokken individuen. Samenwerking stimuleren.

Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid

Ideeën, meningen, standpunten en besluiten in begrijpelijke taal aan anderen duidelijk maken, afgestemd op de toehoorder.

Omgevingsbewustzijn

Goed geïnformeerd zijn over organisatorische, economische, maatschappelijke en politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren.

Onafhankelijkheid

Zelfstandig een mening of oordeel vormen of actie ondernemen, zonder zich te laten beïnvloeden door anderen. Een eigen koers varen.

Onderhandelen

Optimale resultaten boeken bij gesprekken met tegenstrijdige belangen, zowel op inhoudelijk gebied als op het gebied van het goed houden van de relatie.

Oordeelsvorming

Gegevens en handelwijzen in het licht van relevante criteria tegen elkaar afwegen en tot onderbouwde beoordelingen komen.

Organisatiesensitiviteit

Zich bewust tonen van de invloed en de gevolgen van beslissingen en gedragingen van mensen in een organisatie.

Overwicht (dominantie, impact)

Van nature invloed uitoefenen op anderen en als autoriteit geaccepteerd worden.

Plannen en organiseren

Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en benodigde tijd, acties, middelen en mensen aangeven en vervolgens doelmatig organiseren om deze doelen te kunnen bereiken.

Presenteren

De eigen visie, ideeën of mening helder, duidelijk, en zonodig boeiend of enthousiasmerend overbrengen op anderen.

Probleemanalyse

Komen tot een goed inzicht in problemen door het achterhalen en onderzoeken van belangrijke gegevens, en door het leggen van verbanden om de oorzaak te vinden.

Samenwerken

Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat door een optimale afstemming tussen de eigen kwaliteiten en belangen én die van de groep / de ander.

Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid

Ideeën, meningen, standpunten en besluiten in begrijpelijke en correcte taal op schrift stellen, afgestemd op de lezer.

Stressbestendigheid

Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, druk van meerdere of moeilijke taken, sociale druk, of bij tegenslag, teleurstelling, tegenspel of crises.

Taakgericht leiderschap

Op een resultaatgerichte en doelgerichte wijze richting en sturing geven aan medewerkers. Afdelings- en functiedoelen formuleren, taken verdelen, instructies geven, afspraken maken, de voortgang bewaken, corrigeren.

Tact/Sensitief gedrag

Zodanig inspelen op de gedachten / gevoelens / het standpunt / de situatie van de ander dat onnodige irritaties voorkomen of weggenomen worden.

Tactisch gedrag/Schakelen

Indien zich problemen of kansen voordoen de eigen gedragsstijl / tactiek / strategie veranderen om een gesteld doel te bereiken, improvisatie- en omschakelvermogen.

Visie

Een inspirerend toekomstbeeld voor de organisatie / afdeling / producten / diensten ontwikkelen en uitdragen, afstand nemend van de dagelijkse praktijk.

Voortgangsbewaking

Anticiperen op en bewaken van de voortgang van gemaakte afspraken en plannen.

Zelfkennis

Inzicht in eigen identiteit, waarden, overtuigingen, sterke en zwakke kanten, kwaliteiten, competenties, interesses, ambities en gedragingen.

Zelfontwikkeling

Inzicht verwerven in eigen identiteit, waarden, sterke en zwakke kanten, interessen en ambities en op basis hiervan acties ondernemen om zonodig competenties verder te ontwikkelen.

Zelfsturing (Zelfmanagement)

Een eigen koers kiezen en weten te realiseren in en buiten de organisatie, rekening houdend met de eigen sterke en zwakke kanten, interessen, waarden en ambities.

Zorgvuldigheid/Accuratesse

Gerichtheid op detailinformatie, en hiermee accuraat en effectief omgaan. Bewaken van de voortgang van afspraken.

Artikel 2

De nieuwe gesprekkencyclus is primair gericht op ontwikkeling, prestatieafspraken en resultaatgerichtheid in relatie tot de doelstellingen van de organisatie.

Met het eerste planningsgesprek vangt de jaarlijkse gesprekkencyclus aan.

Doel van het planningsgesprek is

  • -

    het maken en vastleggen van resultaatgerichte werkafspraken en te verrichten taken voor het komende jaar, m.a.w. het bespreken van het persoonlijk werkplan van een medewerker voor het komende jaar met daarin de kwantitatieve en kwalitatieve prestatie-afspraken.

  • -

    bespreken van verwachtingen en wensen ten aanzien van de ontwikkeling en loopbaan van de medewerker en de daaruit voortvloeiende wensen voor opleiding en coaching voor het komende jaar.

In het vijfde lid is concreet aangegeven waaraan in het planningsgesprek in ieder geval aandacht moet worden besteed.

De resultaatgerichte werkafspraken en te realiseren taken dienen te worden afgezet tegen de missie/visie en doelstellingen van de organisatie, de afdelingsplannen en de functiebeschrijving c.q. het functieprofiel van de betreffende medewerker.

De afspraken dienen zoveel mogelijk te voldoen aan het SMART-principe, dat wil zeggen dat ze specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden moeten zijn.

  • Specifiek: de afspraken zijn op individueel niveau duidelijk omschreven met daaraan gekoppelde norm (wat is het doel?);

  • Meetbaar: een norm is noodzakelijk om de afspraken meetbaar te kunnen maken (hoe kan worden vastgesteld of het doel bereikt is?);

  • Acceptabel: belangrijk is dat de afspraken voor beide partijen acceptabel zijn. Goede informatie en communicatie is hierbij van groot belang;

  • Realistisch: afspraken over prestaties dienen door de medewerker redelijk beïnvloedbaar te zijn. Normen dienen uitdagend maar haalbaar te zijn binnen de gestelde tijd;

  • Tijdgebonden: de afspraken dienen dusdanig omschreven te zijn dat daaraan inhoud kan worden gegeven binnen de aangegeven tijdsperiode (duidelijk is wie wat wanneer gaat doen).

Ten behoeve van de persoonlijke ontwikkeling kunnen afspraken worden gemaakt over bijv.vorming, training en opleiding mede in relatie tot ambities, loopbaan en mobiliteit. Waar nodig worden ook afspraken gemaakt over middelen en faciliteiten. Daarbij kan worden gedacht aan coaching van de leidinggevende, ondersteuning van collega’s, toegang tot bepaalde informatie of overleggen, secretariële ondersteuning, benodigde apparatuur e.d. Er kunnen ook andere afspraken worden gemaakt bijv. over de werktijden, werkomstandigheden e.d.

Beide partijen dienen zich aan de gemaakte afspraken te houden. Zowel de medewerker als de leidinggevende kunnen hierop worden aangesproken. Als een leidinggevende niet zelf beslissingsbevoegd is om bepaalde afspraken te maken, bijv. omdat hij niet zelfstandig over budgetten kan beschikken, zal hij vooraf moeten inschatten wat mogelijk is (of mandaat moeten regelen).

Bij het tweede en volgende planningsgesprek komen als gespreksonderwerp ook de afspraken van de vorige keer aan de orde.

Het planningsgesprek is een gesprek van de werknemer met zijn leidinggevende. Er zijn geen anderen bij aanwezig tenzij zij samen anders afspreken. Uitgangspunt is dat de medewerker en zijn leidinggevende met onderlinge overstemming afspraken maken. Mocht dat onverhoopt niet mogelijk zijn dan voorziet het achtste lid erin dat de visie van de leidinggevende bepalend is. De medewerker kan in dat geval zijn afwijkende zienswijze vermelden.

Het planningsgesprek kan als een organisatorisch sturingsinstrument worden aangemerkt en geldt alsdan niet als een voor bezwaar-/beroep vatbaar besluit. Niettemin moet de leidinggevende er wel van bewust zijn dat hetgeen in het planningsgesprek aan de orde gesteld is wel betrokken kan worden bij de toetsing van het resultaatgesprek in een eventuele bezwaar-/beroepsprocedure.

Bij de begripsomschrijvingen in artikel 1 is vastgelegd wie als leidinggevende in de zin van deze regeling moet worden beschouwd. Vanuit het AMO is nadrukkelijk te kennen gegeven dat de clustercoördinatoren operationeel beheer de gesprekken dienen te voeren met de onder hun leiding ressorterende buitendienstmedewerkers.

Het planningsgesprek heeft betrekking op een vooraf afgesproken periode. Als regel betreft het een periode van 12 maanden. Voor de medewerkers in tijdelijke dienst bij wijze van proef is voor een afwijkende termijn gekozen. Overigens is die mogelijkheid ook aanwezig voor medewerkers in vaste dienst. Daarover kunnen zo nodig afwijkende afspraken worden gemaakt. De regeling schrijft bewust niet dwingend voor wanneer het planningsgesprek plaatsvindt. Met het oog op de tijdsbesteding/werkdruk verdient het wellicht aanbeveling voor de leidinggevende om de gesprekken per medewerker te spreiden en bijvoorbeeld de maand van aanstelling van de betreffende medewerker als richtpunt te nemen om de gesprekkencyclus aan te vangen. Ook zou voor wat betreft de aanvang van de gesprekkencyclus een relatie gelegd kunnen worden met de invulling van de werkprocessen c.q. de werkafspraken.

Wel is in de regeling vastgelegd dat de leidinggevende in januari een jaarprogramma opstelt. Hij maakt dus een tijdsplanning van alle te houden gesprekken (zie lid 2). Enerzijds dient dit jaarprogramma als waarborging van een goede uitvoering van deze regeling, anderzijds biedt het een stuk duidelijkheid voor de medewerkers. Zo weet de medewerker immers wanneer hij aan de beurt is.

De medewerker heeft de gelegenheid om het planningsgesprek voor te bereiden door voor zichzelf een werkplan op te stellen. Dit werkplan is dan de basis voor het planningsgesprek. Vorm en inhoud kunnen afhankelijk van de functie sterk uiteenlopen.

Het planningsgesprek kan worden gevoerd aan de hand van een formulier waarop ook de afspraken worden vastgelegd.

Voor het welslagen van de gesprekkencyclus is het vanzelfsprekend dat ook de leidinggevende zich goed voorbereidt:

  • -

    ken de functiebeschrijving c.q. het functieprofiel;

  • -

    ken de mogelijkheden van de medewerker én de (doorstroom)mogelijkheden binnen de organisatie;

  • -

    ken het aanbod van faciliteiten zoals opleidingen, interne en externe stages, budgetten;

  • -

    stel eigen agendapunten op in zo objectief en helder mogelijke bewoordingen,

  • -

    spaar kritiek niet op tot de “formele” gespreksvoering.

Artikel 3

Het voortgangsgesprek is een gesprek tussen leidinggevende en medewerker met het doel de voortgang van de in het planningsgesprek gemaakte resultaatgerichte werkafspraken alsmede de persoonlijke ontwikkeling te bespreken en eventuele bijstellingen te kunnen doen

Het spreekt voor zich, dat regelmatig wordt gekeken hoe het staat met de uitvoering van de afspraken die zijn gemaakt in het planningsgesprek. Daarmee kan de vinger aan de pols worden gehouden en kunnen zonodig tijdig zaken worden bijgesteld. Ook kan er reden zijn om na verloop van tijd de afgesproken doelstellingen -die naarmate zij verder in de toekomst liggen minder concreet zijn -nader in te vullen. Hoe dit in de praktijk gebeurt is een zaak tussen leidinggevende en medewerker.

Om redenen van praktische uitvoerbaarheid is het voortgangsgesprek niet als automatisme in de regeling opgenomen. In het planningsgesprek maakt de leidinggevende met de individuele medewerkers onder meer ook afspraken over eventueel te houden vervolggesprekken c.q. voortgangsgesprekken. In beginsel is de leidinggevende dus vrij om hieraan invulling te geven. Afhankelijk van de aard en niveau functie (ontwikkelingstrajecten) en/of persoonlijke omstandigheden medewerkers (“ik ga binnenkort toch met pensioen, voor mij hoeft dit allemaal niet meer zo nodig …”) zal het houden van een voortgangsgesprek meer of minder/niet noodzakelijk zijn. De leidinggevende is wel verplicht een voortgangsgesprek te houden ingeval er sprake is van een proefaanstelling en/of wanneer een medewerker nadrukkelijk de wens daartoe te kennen geeft.

Het voortgangsgesprek heeft zowel een terugkijkend als vooruitkijkend karakter waarin ook stil gestaan wordt bij de wederzijdse rol en functioneren. Gestreefd dient te worden naar een gezamenlijke tussentijdse conclusie over het functioneren en de ontwikkeling van de medewerker en de vraag of en in hoeverre bijsturing van de gemaakte prestatie-afspraken noodzakelijk is.

Het is belangrijk dat ook de afspraken over nadere invulling, aanvulling of bijstelling van de in het planningsgesprek gemaakte afspraken schriftelijk worden vastgelegd. Als leidinggevende en werknemer niet tot overeenstemming kunnen komen over de nadere afspraken geldt hetzelfde als bij het planningsgesprek, namelijk dat de visie van de leidinggevende bepalend is. Evenals het planningsgesprek wordt het voortgangsgesprek niet als een voor bezwaar/beroep vatbaar besluit gezien, maar als organisatorisch sturingsinstrument. Niettemin moet de leidinggevende er wel van bewust zijn dat hetgeen in het voortgangsgesprek aan de orde gesteld is wel betrokken kan worden bij de toetsing van het resultaatgesprek in een eventuele bezwaar-/beroepsprocedure.

Artikel 4

Na afloop van de afgesproken periode bekijken de leidinggevende en de werknemer gezamenlijk in hoeverre de afgesproken taken en werkresultaten zijn gehaald en – zonodig – welke factoren een rol hebben gespeeld bij het wel of niet behalen van de afgesproken resultaten. Ook wordt na afloop gezamenlijk bekeken of de andere in het planningsgesprek gemaakte afspraken zijn nageleefd. Als de tussentijdse voortgangsbewaking goed is geweest zullen er voor beide partijen weinig verrassingen zijn.

Het resultaatgesprek heeft een tweeledig karakter: enerzijds wordt de realisatie van de resultaatgerichte werkafspraken (geleverde prestaties) beoordeeld en anderzijds worden nieuwe afspraken gemaakt omtrent de taken en werkafspraken voor de komende periode.

Het resultaatgesprek impliceert dus dat een oordeel gevormd wordt over de verrichte prestaties (of en in hoeverre zijn al de resultaatgerichte werkafspraken al dan niet gehaald). Per definitie heeft het resultaatgesprek alsdan zelfstandige rechtspositionele betekenis, m.a.w. moet worden opgevat als een voor bezwaar-/beroep vatbaar besluit. Met de oordeelsvorming moet dan ook zorgvuldig omgegaan worden. Het spreekt voor zich dat een medewerker vooraf, dus tijdens het planningsgesprek moet weten wat er van hem het komende jaar verwacht wordt, zowel qua taken en werkresultaten als vaardigheden en bekwaamheden.

Voor de afdelingshoofden kan het toetsingskader gehanteerd worden zoals dat in 2007 door de directeur is opgesteld en kenbaar gemaakt. Voorzover jaarlijks bijstelling nodig is of andere accenten dienen te gelden, moet dat vooraf duidelijk besproken zijn en kenbaar zijn aan de medewerker.

Voor de overige ambtenaren kan als mogelijk toetsingskader worden gehanteerd de afgesproken taken en te bereiken werkresultaten, een vijftal algemene competenties en een aantal (3 tot 5) specifieke functiegerichte competenties die voor de functievervulling in het komende jaar belangrijk worden geacht. In het planningsgesprek moet dit dan nadrukkelijk besproken worden.

Als algemene voor elke functie geldende competenties zouden bijvoorbeeld aangemerkt kunnen worden: professioneel, flexibel, integer, loyaal, klant- en servicegericht, kwaliteitsbewust en resultaatgericht.

Functiegebonden competenties zijn afhankelijk van aard en niveau van de functie (leidinggevend, uitvoerend, beleidsmatig, meer/minder meetbare werkzaamheden). Als voorbeelden van functiegerichte competenties kunnen worden genoemd: creatief, pro-actief, durf, vindingrijk, onderhandelen, zelfstandigheid, gespreksvaardigheid, uitdrukkingsvaardigheid, accuratesse, presenteren, mensgericht leiderschap (zie competentiewoordenboek bij toelichting artikel 1).

Als je het oordeel gaat gebruiken voor prestatiegericht belonen ontkom je er niet aan om te gaan werken met objectieve meetbare gradaties c.q. scores. Die kun je uitdrukken in cijfers, letters of kwalificaties (bijv. van zeer slecht tot uitmuntend). Een bepaalde score/gradatie is dan vervolgens gekoppeld aan een beloningsvorm (kan ook negatief zijn). Een dergelijk systeem dient nog nader uitgewerkt te worden.

De conclusies in het resultaatgesprek kunnen gebruikt worden om gelijktijdig afspraken te maken voor de komende periode. Vandaar dat in lid 7 is opgenomen, dat het resultaatgesprek tevens geldt als planningsgesprek voor de nieuwe periode. Het resultaatgesprek dient er dus ook voor om de aansturing en verdere ontwikkeling en het goed functioneren van de werknemer te bevorderen.

In de regeling is vastgelegd om het oordeel op een apart formulier vast te leggen om te voorkomen dat de nieuwe resultaatgerichte werkafspraken eventueel betrokken worden bij een meningsverschil c.q. bezwarenprocedure over de “beoordeling” sec. Het planningsgesprek kan immers gezien worden als een organisatorisch sturingsinstrument dat als zodanig niet als Awb-besluit wordt aangemerkt.

Een Awb-besluit moet door een bevoegd bestuursorgaan vastgesteld worden. In de regeling is dan ook vastgesteld dat vaststelling plaats vindt namens het college. Omwille van de objectiviteit en bewaking van een organisatiebrede eenduidige/evenwichtige toepassing is dit in handen gelegd van de directeur.

Op de vaststelling zijn de algemene beginselen van behoorlijk bestuur (zorgvuldige voorbereiding bijv. vooraf horen, belangenafweging) van toepassing en voorts de bezwaar-/beroepsprocedure ingevolge de Awb. Het is dan ook niet nodig om hiervoor een bepaling op te nemen in de onderhavige regeling. Met het oog op de waarborging van de rechtsbescherming van de medewerker c.q. een zorgvuldige voorbereiding van de besluitvorming is wel geregeld dat de medewerker bedenkingen kan indienen bij de directeur indien hij het niet eens is met het in het resultaatgesprek uitgebrachte oordeel.

Artikel 5

Indien een medewerker gedurende een langere periode afwezig is of anderszins zijn eigen functie welke als basis heeft gediend voor het (lopende) plannings- c.q. voortgangsgesprek niet vervult, is het weinig zinvol om de in de regeling opgenomen termijnplanning aan te houden. Daarom is als uitgangspunt opgenomen dat de termijn voor het houden van een voortgangs- of resultaatgesprek een maand opschuift voor elke maand dat de eigen functie niet vervuld is.

In voorkomende gevallen zal het wenselijk c.q. nodig zijn om een nieuw planningsgesprek c.q. voortgangsgesprek te houden, bijvoorbeeld als de afgesproken resultaatgerichte werkafspraken tijdens de afwezigheid van de medewerker inmiddels op een andere manier zijn bewerkstelligd (bijvoorbeeld door een collega, inhuurkracht, middels uitbesteding).

Ook bij functiewijziging, herplaatsing, overplaatsing e.d. zal het veelal wenselijk zijn hernieuwde afspraken te maken.

Reïntegratie-afspraken in het kader van ziekteverzuim (CAR/UWO, Wet Poortwachter) prevaleren altijd boven de gemaakte afspraken in het kader van de jaarlijkse gesprekkencyclus.

Ingeval er sprake is van een tijdelijke proefaanstelling dient wel tijdig een oordeel te worden gevormd opdat zorgvuldige besluitvorming kan plaatsvinden omtrent het al dan niet voortzetten van het dienstverband. Een dergelijk (voor bezwaar/beroep vatbaar) besluit moet genomen zijn voordat de proeftijd expireert op straffe van stilzwijgende verlenging c.q. omzetting in dienstverband voor onbepaalde tijd. Als het besluit beëindiging of verlenging van het dienstverband impliceert, moet het gedragen kunnen worden door haar motivering. Het is dus van groot belang dat in deze gevallen tijdig een resultaatgesprek gehouden wordt.

Artikel 6

Bij een persoonlijk ontwikkelingsplan worden van de medewerker zijn sterke en zwakke kanten in beeld gebracht. Op basis van de sterkte/zwakte analyse van de competenties van de medewerker legt de leidinggevende vast welke acties passen in de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Van de medewerker wordt de bereidheid tot leren en ontwikkelen verwacht. De leidinggevende is daarbij aangewezen om als coach op te treden.

In de CAR/UWO gemeente Steenbergen 1997 is in artikel 17:1: bepaald, dat het college en de ambtenaar in een persoonlijk ontwikkelingsplan de afspraken vast leggen over de loopbaanontwikkeling en de vereiste kennis en vaardigheden van de ambtenaar, alsmede een in dat kader door hem te volgen opleiding en de te ondernemen activiteiten. Het persoonlijk ontwikkelplan wordt ten minste een keer per drie jaar opgesteld maar de frequentie kan anders zijn als hiertoe aanleiding bestaat. Voor medewerkers die nadrukkelijk in een ontwikkeling zitten kan het bijvoorbeeld van belang zijn dat er jaarlijks een POP-gesprek plaatsvindt. Ook kunnen de leidinggevende en de medewerker in gezamenlijkheid concluderen dat er in een bepaalde periode geen reden is voor bijzondere inspanningen of afspraken. Bijv. voor de oudere ”ambtenaar” die voornemens is binnen afzienbare tijd met (vervroegd) pensioen te gaan.

Omdat de afspraken die gemaakt zijn in het planningsgesprek, voortgangsgesprek en resultaatgesprek goed kunnen dienen als basis voor het opstellen van een Persoonlijk Ontwikkelplan, is dit expliciet ook nog eens opgenomen in de regeling jaargesprekken.

Vanwege de organisatie zal zorg gedragen moeten worden voor de benodigde coaching en het beschikbaar stellen van faciliteiten.

Overigens is sedert 1 april 2008 ook in de CAR/UWO opgenomen dat een ambtenaar eens in de 5 jaar recht heeft op een loopbaanadvies. Het college dient hiervoor een interne of externe deskundige aan te wijzen.

Artikel 7

Gezien de rechtspositionele consequenties die uit de gesprekken kunnen voortvloeien is het van belang een en ander goed schriftelijk vast te leggen. Het resultaatgesprek waarin onder meer een oordeel wordt uitgesproken over de prestaties van de medewerker en de wijze van functievervulling is per definitie een voor bezwaar/beroep vatbaar besluit dat volgens de Awb schriftelijk vastgelegd moet worden. Hetzelfde geldt voor de POP.

Artikel 8 en 9

Deze artikelen spreken voor zich.